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“包”制下井 效率上升

来源:阳泉矿工  编辑:集团企业党委书记、董事长 翟红  时间:2020-01-02 08:36:02   点击:

决定煤矿盈亏的是“人”

“包”制下井 效率上升

集团企业党委书记、董事长 翟红

编者按

2016年9月,集团企业党委书记、董事长翟红在《阳泉矿工》发表题为《“包”制下井 效率上升》的署名文章,文章以历史的深度、理论的高度、实践的维度,深刻阐述了推行内部市场化承包的重大现实意义,为深化企业内部改革指明了方向和路径。

改革开放40年来,深化国有企业改革一直是经济领域改革的重大课题。1987年,借鉴农村家庭联产承包责任制的成功实践,国家在全国国营工商企业中推广总承包制。进入上世纪90年代,随着社会主义市场经济体系逐步建立和完善,企业制成为现代企业制度的主流。之后,国有企业改革一直探索如何有效落实责任,搞活企业的路径和办法,先后探索实行目标责任制、利润承包制、“三项制度”改革等多种方式,但内部机制僵化的问题始终没有得到根本解决,导致企业劳动效率低,生产成本高,难以适应激烈的市场竞争要求。原因之一就在于用一刀切的方式进行改革难度太大,缺少一个对不同经济单元因地制宜地进行制度创新和简政放权的改革载体,而划小核算单元,深化契约化改革、内部项目承包制度提供了这样一个载体。从方法论的角度看,这种“釜底抽薪”式的改革,即率先从微观经济单元入手,打破僵化体制,建立新的机制,传递市场压力,激发内在活力,进而倒逼制度全面创新的方法,与“扬汤止沸”式的改革相比较,更加符合深化改革的实际需要。

在2019年12月30日召开的安全工作视频会议上,集团企业党委书记、董事长提出“深化契约、项目为王、模拟法人、超利分红”,具体是:引深契约管理,各级法人单位全面开展模拟法人激励,车间队组全面推行项目管理,最大限度地激活企业内部活力,促进改革发展再上新台阶。这是2020年集团企业深化改革的创新之举和有益尝试,与内部市场化承包属异曲同工,是承包制在EBET真人的实践化、具体化、特色化。

今天,再次原文刊发集团企业党委书记、董事长翟红的署名文章《“包”制下井 效率上升》,各单位、各部门要深刻领会其蕴含的思想深邃和实践要求,创造性贯彻落实,深入研究各个细微环节,形成严密、顺畅的闭合运行体系,有效提升企业竞争力,推动安全生产、提质增效、转型发展。

中国上世纪70年代末开始的改革与开放最初发轫于农业生产领域,以家庭联产承包责任制取代人民公社制为核心。家庭联产承包责任制的特点是,以土地平均权为重心,以家庭为生产单位,以赋予家庭剩余索取权为激励机制,这种责任制形式“责任最明确、利益最直接、方法最简单”。家庭联产承包责任制的实质是,打破了人民公社体制下土地集体所有、集体经营的旧有农业耕作模式,实现了土地集体所有权与经营权的分离,确立了土地集体所有基础上以户为单位的家庭承包经营的新型农业耕作模式。农村普遍实行家庭联产承包责任制后,发挥了集体的优越性和个人的积极性,既能适应分散经营的小规模经营,也能适应相对集中的适度规模经营,在组织结构上导致了更高的经济效率,产生了类似于市场的高能激励,解决了分配上“干多干少一个样、干与不干一个样”的“大锅饭”问题,促进了劳动生产率的提高以及农村经济的全面发展,解决了中国人民的吃饭问题,被邓小平同志誉为中国农村改革与发展的“第一次飞跃”。

借鉴农业改革的成功实践,1987年,国家在全国国营工商企业中开始推广承包制。总承包给国有企业带来的发展显而易见,但总承包是一定历史阶段的产物,作为改革初期的一种措施,其出发点仍然是把企业作为政府机构的附属来规范主管部门和企业的关系,企业的经营自主权没有从根本上得到落实。随着社会主义市场经济体系的逐步完善,企业制成为现代企业制度的主流,总承包得以进行的外部环境不复存在。总承包和企业制都是在体制层面进行的改革,长期以来深化内部机制改革一直是企业的“短板”,企业在内部管理上很多方面仍然沿用行政管理的办法,有的企业尝试内部承包,但因种种原因而中途夭折。国有企业“市场经济的环境、计划经济的理念”、“企业制的形态、工厂化的管理”现象仍然普遍存在;国企工人挣工分、干部挣年薪的“大锅饭”问题,有的人没事干、有的事没人干等机制“顽疾”,并未得到有效治理。在当前市场低迷的形势下,这种弊端愈加凸现出来,导致企业劳动效率低,生产成本高,难以适应激烈的市场竞争要求。鉴于此,强化国有企业内部改革,激发内部管理活力,已经十分现实而迫切。

一、推行内部市场化承包:提高煤企效率的有益实践

为积极探索从根本上激活内部活力的治本之策,在年初“三会”上,大家明确提出了今年的经济政策,核心是要求借鉴农村家庭联产承包责任制,推行煤矿项目和岗位包干。即:鼓励采煤、巷道、工程等单项工程,实行项目费用总承包;对工作量可量化、易考核的岗位,实行岗位包干工资制。从目前的情况看,各单位在探索中前行,不断创新模式和载体,实现了由行政管理向企业自主管理、全员主动参与的变革,取得了显著的效果。

天誉企业以五鑫、孙家沟、榆树坡矿为试点,推动内部市场化切块承包。榆树坡矿推行经理层承包制,董事会根据市场价格确定利润、成本等主要指标后,按照合同契约模式,由经理层承包,与经理层年薪挂钩考核。三个矿划小核算单元,实行层层切块承包,建立了矿与生产单位、生产单位与辅助单位、职能部门与各单位之间市场化的结算体系。采掘队组实行材料、工资、租金、修理费等各项费用总承包,辅助队组实行岗位工资总承包,机关部门实行定员工资总承包,后勤物业等系统实行对外承包。三个矿实行承包的前后半年比较,五鑫矿在产量、进尺未增加的情况下,利润增幅206.42%,成本降幅43.24%,吨煤成本降幅34.29%;孙家沟矿产量提高11.75%,效率提高15.01%,成本下降54.7%,利润增幅200%;榆树坡矿剔除停产因素影响,可控成本降低65.79元/吨。

 2016年5月份开始,三矿推行“两个总承包”运行机制,即:将每条掘开巷道、每个采煤工作面、每项技措工程、每项生产准备工程,都作为一个独立的项目来对待,实行项目总承包;辅助车间与机关部室实行工资和成本费用总承包。细分为三大类:一是采掘队组以生产工作地点为项目,以产量或进尺指标为承包基础,工资和成本费用实行单价结算,节奖超罚;二是有量可计的辅助车间、队组,按吨煤或进尺单价进行结算,节奖超罚;三是无量可计的辅助车间、队组及机关部室,实行工资和成本费用总承包,节奖超罚。从运行效果看,采煤、掘开队推行项目承包的五、六两个月与三、四月份比,在地质条件等其他因素基本未变的前提下,采煤队多出煤13.4万吨,工效提高6.36吨/工,提高15.78%;掘开队多打进尺267米,工效提高0.015米/工,提高19.48%。

寺家庄矿将掘开、瓦斯治理、单项回收工程、四类岗位共计13个项目实行承包,测算各项费用指标和单价后,矿与队组签订项目承包责任书,严格进行验收和月度结算,提高了效率,增加了职工收入,减少了成本投入。今年1月份开始,15117高抽巷掘开巷道承包后,每工工资提高54元,提高31%;比以往平均工效提高0.018米,提高22.22%。15117进风底板岩石预抽巷、15106高抽巷、15112进回风巷回收工程实行承包后,每工工资分别提高19元、28元、17元,比以往平均工效分别提高20.5%、39%、19%。高位水仓、地面火药库巡守、头灯房、仪器房四类岗位实行岗位工资承包后,全年预计节省工资支出32.5万元。特别是按照“一个钻孔就是一项工程”的原则,实行打钻抽采工程项目承包,在煤巷掘进以钻孔进尺质数量、工期和孔口浓度为依据,确定阶梯结算单价,激励提高单机效率,缩短施工工期,降低废孔率,节约成本投入。实行抽采钻孔项目承包后,每循环打钻抽采时间由原来的一周缩短为三个圆班,为掘进赢得了时间,大大提高了单进水平。

二、内部市场化承包:煤企提质增效的现实选择

从煤炭加工利用的途径看,国家实行电力体制改革后,计划电价体制被打破,“煤亏电补、电亏煤补”的煤电一体化优势也随之消失,煤企发展煤电一体化项目的积极性必然受挫。煤化工、钢铁、建材等煤炭下游行业属过剩行业,生产的是大宗商品,简单复制式上项目无疑会加剧其他行业过剩;掣肘于技术,好项目难求,成为煤企转型之痛。鉴于此,强化改革创新,推动企业提质增效,是煤企脱困最见效、最现实的必由之路。

对于每个生产单元而言,承包制以利益分配为杠杆,使企业内部各个生产单元形成了相对独立的商品生产者,达到了自主经营、自负盈亏的目的,增强了生产单元的经营意识。对于企业内部的每个生产单元,获得了承包经营权后,成为具有权力和义务的内部“法人”,在上交承包利润后,超额部分自行分配,可以获得更多的奖金和福利,追求超额利润成为目标,从而根本上激活了劳动生产效率。

对于每个生产者而言,煤矿实行同样的工资等级,工资由行政指令来调节,就不可避免地出现了分配中的平均主义。承包制实行工资总额与经济指标浮动挂钩的办法,体现了按劳分配的原则。每个生产单元可以按照贡献大小确定工资分配形式,打破了“大锅饭”,激发了“人”的主观能动性。围绕经营目标,职工主动降成本、提效率,促进了企业生产经营任务完成或超额完成,同时职工薪酬增加,也享受到了效益增加带来的红利。

承包制的本质是企业内部生产经营组织模式的改变,层层承包、包干到岗的背后是权力和责任的同步精细化。企业和承包主体通过承包制这个纽带形成了相互依存、相互促进的“统”、“分”关系,企业为承包主体提供过程服务,承包主体成为生产经营单位,承包主体间以结算为纽带分工合作,通过内部市场化这只无形、有效之“手”,形成了分工明确、激励有效的生产关系。

归根到底,决定煤矿盈亏的是“人”,充分发挥“人”的主观能动性是国企改革的根本落脚点;推行市场化承包,建立企业内部新型生产关系,是供给侧结构性改革向微观传导的重要支点,是通过提高微观市场效率促进宏观经济效益提高的切入点,应作为本轮国企改革的重要任务之一,下决心探索、完善和推广。

“包”是包容、包揽,更是大智慧的体现;是激活活力的动词,更是队伍能力的升华;是经营企业的基本方法,更是建设实行力的有效载体;是责任落实的简单化,更是领导力的强化;是每个内部“法人”的主动创造,更是最大的改革红利。总之,“包”是智慧,是思想,是能力,是方法,是措施,是大家永远做不完的大文章。


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